Return on Education im Bildungscontrolling

Trainer und Berater Thomas Lehner von der VIA Consulting Group kann sich noch lebhaft an ein Gespräch mit zwei Lehrkräften erinnern, die ihm begeistert von einer Fortbildung im Qualitätsmanagement erzählten. Sehr unterhaltsam und lustig sei es gewesen. Nur etwas für ihren beruflichen Alltag gelernt, hätten sie nicht.

Für Unternehmen, die in die Weiterbildung ihrer Mitarbeitenden investieren, ist so ein Ergebnis alles andere als zufriedenstellend. Deshalb ist es wichtig, den Return on Education zu messen.

Der Begriff „Return on Education“ (ROE) ist angelehnt an die in der Wirtschaft gängige Bezeichnung „Return on Investment“ (ROI). Er beschreibt also das Verhältnis zwischen dem Nutzen von und den Investitionen in Weiterbildungsmaßnahmen. Anders ausgedrückt erfahren Unternehmen, ob sich der Aufwand gelohnt hat.

Eine einfache Formel für die Berechnung des ROE sieht folgendermaßen aus:

Return on Education (ROE) = (Nutzen – Kosten): Kosten x 100

Systematisches Bildungscontrolling zu betreiben und den Nutzen von Weiterbildungsmaßnahmen im Verhältnis zu den Kosten zu ermitteln, ist für Unternehmen aus mehreren Gründen sinnvoll:

• Zum einen erfahren sie, ob und wie weit sich die Investition ausgezahlt hat und ob es eine Weiterbildungsmaßnahme wert ist, wiederholt zu werden.
• Zum anderen weist Thomas Lehner darauf hin, dass es in Normen wie der ISO 9001 vorgeschrieben ist, den Erfolg von Weiterbildungsmaßnahmen zu bewerten.

Leider ist es in der Realität deutlich weniger einfach, den Nutzen von Weiterbildungsmaßnahmen zu ermitteln, als es die obige Formel suggeriert. Das beginnt bei der Definition von Kennzahlen.

Bei der Bewertung von Weiterbildungsmaßnahmen lässt sich zwischen zwei Arten von Kennzahlen unterscheiden:

• Harte Kennzahlen: Bei harten Kennzahlen im Bildungscontrolling handelt es sich zum Beispiel um eine Fehlerquote oder die Zeit, die Mitarbeitenden für Prozesse brauchen. Auch Verkaufszahlen können herangezogen werden. Teilweise lassen sich solche Kennzahlen gut in monetäre Werte umwandeln (z. B. Fehlerkosten).
• Weiche Kennzahlen: Je nach Branche und Bereich liegen oft keine harten Kennzahlen zur Beurteilung von Weiterbildungsmaßnahmen vor. In diesem Fall können zum Beispiel Befragungen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern oder Führungskräften darüber Aufschluss geben, ob sich die Kommunikation im Büro verbessert hat.

Eine Schwierigkeit bei der Bewertung von Weiterbildungsmaßnahmen, so Thomas Lehner, sei, dass häufig mehrere Faktoren Prozesse beeinflussen. Dann stehe zum Beispiel die Frage im Raum: „Verkaufen wir mehr, weil die Mitarbeitenden gut geschult sind, oder einfach deshalb, weil unser Produkt besser geworden ist?“

In vielen Fällen beschränkt sich das Controlling von Weiterbildungsmaßnahmen auf einfache Fragebögen, die Teilnehmenden im Anschluss an eine Schulung ausgehändigt werden und in denen sie nach ihrer Meinung zu der Schulung befragt werden. Solche „Happy Sheets“ sind aufschlussreich. Sie allein liefern aber ein unvollständiges Bild.

Besser ist es, Umfragen in ein systematisches Bildungscontrolling einzubetten, das – wo möglich – harte und weiche Kennzahlen berücksichtigt. Hier bietet das 4-Ebenen-Modell von Kirkpatrick eine sinnvolle Vorlage.

Es sieht die folgenden vier Ebenen für die Evaluation von Weiterbildungsmaßnahmen vor:

Auch hier ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass die 4. Ebene die größten Herausforderungen mit sich bringt, zum Beispiel, weil unterschiedliche Faktoren berücksichtigt werden müssen.

Wie aber können Führungskräfte dafür sorgen, dass der Return on Education möglichst gut ausfällt?

Thomas Lehner hebt in diesem Zusammenhang das Potenzial moderner Medien hervor. Das beginnt damit, dass Unternehmen mit Online-Fortbildungen Kosten für Anfahrt, Hotel und Ähnliches sparen. Manchmal sind Präsenzseminare aber vielversprechender je nach Thema und Ausrichtung. Dann aber lässt sich ihre Effizienz vielleicht dadurch steigern, dass Teilnehmerinnen und Teilnehmer sich mithilfe von Online-Inhalten wie Videos vorbereiten und im Anschluss das Seminar nachbereiten.

Schließlich holen Führungskräfte mehr aus Weiterbildungsmaßnahmen heraus, indem sie im Vorfeld Zielsetzungen mit Teilnehmerinnen und Teilnehmern besprechen und im Anschluss für einen Wissenstransfer an Kolleginnen und Kollegen sorgen.

Und wenn die Bewertung von Weiterbildungsmaßnahmen zu dem Schluss kommt, dass diese nicht den gewünschten Erfolg hatten? Dann heißt es, die Ursachen dafür herauszufinden. Waren Schulungen einfach nicht gut, sollte das Konzept verändert werden. Oder waren die Teilnehmenden falsch ausgewählt?

Thomas Lehner hat die Erfahrung gemacht, dass die Ausrichtung oft ein Knackpunkt ist. „Viele Schulungen sind viel zu wenig zielgruppenspezifisch. Dann langweilt sich die eine Hälfte der Teilnehmenden und die andere fühlt sich überfordert.“

Mit der rasant fortschreitenden Digitalisierung werden Weiterbildungen für Unternehmen, aber auch für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter immer wichtiger – ob als Präsenzveranstaltungen, online oder im Blended-Learning-Format.

Indem Unternehmen kontinuierlich den Return on Education messen, wissen sie, welche Weiterbildungsangebote die in sie gesteckten Erwartungen erfüllen. Sie können rechtzeitig notwendige Veränderungen veranlassen und begleitende Maßnahmen optimieren. So sorgen sie langfristig dafür, dass Nutzen und Investition im richtigen Verhältnis zueinanderstehen.